Aplicando o BMC na CAA

Business Model Canvas (BMC) ou o Painel Modelo de Negócios é uma dentre muitas formas de analisar, organizar e planejar um negócio lucrativo. Foi concebido por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010) e tem sido adotado desde então por muitos empreendedores, especialmente microempreendedores de startups. Esse modelo divide a análise em blocos ou tópicos específicos que nos ajudam a identificar áreas fundamentais e estratégicas que precisam nossa atenção. Isso ajuda a identificar carências, pontos fracos, mas também pontos fortes do negócio. Diferente da análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) que examina pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças aplicado a uma iniciativa econômica ou plano de negócio, por exemplo, o BMC é mais abrangente e focado em processos.

Você pode iniciar a análise ou planejamento por qualquer bloco que desejar, pois um se relaciona com o outro. O importante é considerar essas relações e como cada bloco influencia as decisões sobre o outro. Vejamos o que significa cada um dos blocos do BMC aplicados à consultoria e assessoria ambiental.

Parcerias estratégicas #

Não estamos isolados no mundo. Na verdade quanto mais conexões, quanto mais parcerias, maior é a resiliência de um negócio. Na consultoria e assessoria ambiental as parcerias se firmam principalmente entre profissionais de especialidades diferentes, incluindo pessoal da engenharia, da advocacia, da geologia, da biologia, topografia, terraplanagem e muitos outros. Uma boa parceria com uma empresa de assessoria contábil pode simplificar o gerenciamento das contas, especialmente quando a empresa de consultoria e assessoria ambiental já possui seus próprios colaboradores formalizados. Portanto, parcerias são estabelecidas com fornecedores para ajudar a empresa a prover seu escopo de serviços com qualidade.

Principais atividades #

Nesse quesito entram todas as atividades essenciais que sua empresa realizará para entregar valor aos clientes. São serviços, ou aquilo que o profissional ou empresa de consultoria e assessoria ambiental faz, mas também as tarefas administrativas que asseguram o bom funcionamento do fluxo de prestação de serviços.

Dedicamos um capítulo inteiro sobre isso quando falamos de produtos e serviços da consultoria e assessoria ambiental (Capítulo 10). Para o contexto do BMC neste setor, precisamos examinar cada uma das principais atividades sobre a luz de quem as irá executar (item 8.1.1.), o que será necessário para executá-las (item 8.1.3.), que valor cada um traz aos clientes (item 8.1.4.), como manteremos os clientes a par do que fazemos ou estamos fazendo por eles (itens 8.1.5. e 8.1.6.), que segmento de clientes estas atividades atendem (item 8.1.7.), o que custa para executar cada uma (item 8.1.8) e, por fim, de que forma tal atividade se torna ou poderia se tornar uma fonte contínua de receita (item 8.1.9).

Da mesma forma que analisamos as principais atividades em relação aos demais itens do modelo BMC, cada um deve ser analisado em relação a cada um dos outros, visando identificarmos conexões fortes e fracas, isto é, relações onde o negócio está melhor consolidado ou pior estruturado.

Principais recursos #

Os recursos dizem respeito aquilo que necessitamos para prover os serviços listados em 8.1.2. e se diferenciam das parcerias por se tratarem aqui de patrimônio, ou acervo técnico do consultor ou da empresa. Os recursos são o conhecimento, os métodos, o know-how, a instrumentação, as máquinas e equipamentos, os colaboradores e todos os demais ativos da empresa. Se analisados sobre a ótica dos segmentos do mercado (item 8.1.7), por exemplo, podemos nos questionar se estão atualizados e se não são obsoletos para o que hoje tal mercado demanda. Se analisarmos sobre a ótica da estrutura de custos (item 8.1.8) em conjunto com a ótica sobre as fontes de receita contínua, podemos avaliar se a depreciação dos recursos justifica sua manutenção, isto é, o custo-benefício.

Percebe-se que um olhar constante sobre as relações e os processos que existem entre um tópico de análise e outro podem trazer insights do que pode e o que deve melhorar no negócio. Vejamos um exemplo:

Sua empresa está considerando a aquisição de um drone com sensor LiDAR (Light Detection and Ranging) para produção de levantamentos topográficos aéreos de precisão. Esse tipo de equipamento é caro de adquirir e caro de fazer a manutenção, caso haja um acidente com a aeronave não tripulada. Isso poderia se tornar um recurso da sua empresa. Mas, antes de tomar essa decisão, você deve se perguntar: não seria mais lucrativo estabelecer uma parceria (item 8.1.1) com uma empresa ou profissional que fornece este tipo de serviço especializado? Será que as fontes de receita contínua (item 8.1.9) são estáveis e robustas o suficiente para sua aquisição? Existe demanda no segmento (item 8.1.7) que minha empresa está conhecida no mercado? Meus clientes mais fieis precisam disso (item 8.1.4)? E assim por diante.

O que se propõe de valor #

Neste item, analisa-se, entre o que dispomos de atividades, com as parcerias que temos firmado e os recursos imediatamente disponíveis na empresa, se podemos prover algo ou algum serviço que tenha valor, isto é, que traga algum benefício para os clientes. Não é aquilo que entendemos que tenha valor para nós, mas para o cliente. Pense o que você pode resolver para o cliente que este não está tendo condições de resolver sem sua ajuda. Esse é o motivo pelo qual o cliente irá lhe contratar.

Por exemplo, seu cliente está negociando com um cliente internacional e se deparou com uma demanda por certificação ambiental que requer uma auditoria ambiental in loco. Seu cliente não faz a menor ideia do que seja isso. Sua empresa tem o know-how (item 8.1.3)? Caso não o tenha, pode contratar (itens 8.1.3, 8.1.8 e 8.1.9)? Esse nicho no mercado é interessante ou se trata de demanda esporádica e irrelevante para a lucratividade da empresa (item 8.1.7)? Note que estas perguntas se relacionam com outros blocos e você não precisa ser o responsável por resolver todos os problemas de seus clientes, mas sim aqueles que sua empresa se especializa em resolver.

Esses valores podem ser ainda rapidez, facilidade de acesso, suporte 24hrs, preço, acurácia, experiência, abrangência e até mesmo simpatia, entre tantos outros que o seu segmento de clientes pode valorizar ou precisar.

Relacionamento com os clientes #

Basicamente, aqui analisamos a estrutura de suporte ao cliente, vendas e marketing. Ou seja, para a saúde da lucratividade da empresa, queremos que os clientes voltem (item 8.1.9) e, portanto, precisamos estar abertos, disponíveis e aptos a atendê-los no momento em que for necessário. Precisamos ainda ser lembrados e precisamos ter credibilidade. Precisamos nos mostrar interessados e capacitados em atendê-los, e isso tudo, oferecido de maneira mais atrativa (não necessariamente mais barata) que a concorrência.

Logo, em se tratando de consultoria e assessoria ambiental, devem haver rotinas de contato pré e pós-venda, disponibilidade de horário e pessoal para atender o cliente, assim como contatos de atualização técnica ou sobre a legislação que possibilitem ao cliente sentir-se seguro com todas as questões relacionadas ao seu impacto ambiental. Aqui entram as visitas agendadas para inspeção de controle do gerenciamento de resíduos, acompanhamento e alertas de condicionantes e restrições estabelecidas nas licenças ambientais, por exemplo. Você ainda precisará definir se isso será automatizado ou feito de forma comum, sem emprego de tecnologias da informação.

Esse item, portanto, tal como quaisquer itens do modelo BMC, terá relação direta com os demais, e em especial com o item a seguir.

Canais de comunicação #

Já que existem custos (item 8.1.8) para manter o relacionamento com o cliente (item 8.1.5), precisamos pensar em formas eficientes e eficazes de fazer isso. Aqui consideraremos mídias sociais, marketing baseado em e-mail, visitas presenciais de cortesia, agendamento de vistorias de rotina (para os clientes com serviços em andamento), uso de sistemas digitalizados para o fluxo de documentos e tantas outras formas de se comunicar e manter os clientes (assim como os fornecedores), demonstrando continuamente que estamos trabalhando, nos aprimorando e crescendo na medida que passam os anos.

Mas, estes canais não se restringem à comunicação com a carteira de clientes. Deve-se considerar como serão contatados e convertidos em vendas novos clientes. Alguns canais são refinadamente direcionados (i.e., anúncios na Google e mídias sociais), enquanto outros atingem um número maior de pessoas na expectativa de atingir algumas em específico (e.g., outdoors na beira de autoestradas).

Segmentos de clientes #

A seção de Nichos de Mercado deste manual tem relação direta com este item do modelo BMC. De fato é preciso conhecer os diferentes segmentos de clientes para saber que nicho de mercado você estará ocupando, isto é, para que categorias, classes e grupos de clientes podemos prestar os serviços de consultoria e assessoria ambiental. Geralmente micro e pequenas empresas de consultoria ambiental oferecem uma gama de serviços, mas não é do nosso conhecimento que exista alguma empresa capaz de oferecer tudo que um mercado tão diversificado e complexo como o mercado ambiental pode exigir. Escolher o segmento que você vai atuar é fundamental e lhe ajudará a identificar tanto os clientes em específico, quanto os fornecedores (item 8.1.1). Nada impede que na medida que a empresa cresça, outros segmentos possam ser ocupados e, para a expansão do negócio, a análise baseada no modelo BMC também é muito útil.

Se tomarmos o exemplo do nicho do Licenciamento Ambiental exclusivo ao segmento das indústrias, pode ser mais eficiente firmar parceria (item 8.1.1) ou contratar (item 8.1.3) um Engenheiro Químico. No entanto, isso será necessário apenas para serviços (item 8.1.2) que exigem um profissional legalmente habilitado, com registro no respectivo conselho. Caso os clientes-alvo já possuam esse profissional no quadro funcional (como ocorre em empresas de médio e grande porte) e os serviços se limitem à assessoria na tramitação de documentos para o licenciamento ambiental, em muitos municípios brasileiros não há exigência de emissão de ART para essa atividade, isto é, para o agenciamento ou assessoria exclusiva ao licenciamento ambiental.

Portanto, sugere-se exercitar a descrição detalhada do segmento que você quer atender. Por exemplo, o segmento de licenciamento ambiental de indústrias de pequeno porte, intermediárias na cadeia calçadista, da região metropolitana de São Paulo, que não geram efluentes industriais. Pense no gênero, faixa etária, hábitos das pessoas que o contratariam nesse segmento de clientes, para, depois, identificar que problemas você estará solucionando para elas no espaço de trabalho delas. Essas descrições prévias farão você refletir sobre os outros blocos do BMC, procurando relações diretas de dependência, enriquecendo e aprofundando sua análise.

Assim, ao considerar esse bloco, pergunte-se para quem você está trazendo valor? Quem são os consumidores do que você pretende vender?

Estrutura de custos #

Logicamente é indispensável analisar a estrutura de custos da consultoria e assessoria ambiental frente aos demais itens do modelo BMC. Cobrimos esse tópico extensivamente no capítulo 14 deste manual. Via de regra, quanto maior a diversidade de serviços prestados (item 8.1.2), maiores serão os custos com a manutenção de recursos (item 8.1.3). Há segmentos de mercado (8.1.7) mais e menos custosos, mas também mais e menos rentáveis (item 8.1.9). Da mesma forma existem canais de comunicação (item 8.1.6) mais e menos custosos com maior ou menor risco de trazerem retorno (i.e., conversão).

Desnecessário dizer que a estrutura de custos está diretamente relacionada com as fontes de receita contínua (item 8.1.9). Por exemplo, se a empresa possui assinaturas de serviços digitais como SAAS ou licenças anuais de software especializados instalados, terá que se questionar se há receita anual suficiente para manter tais serviços.

Fontes de receita contínua #

Devido a natureza da consultoria e assessoria ambiental, muitas opções do rol de serviços são prestadas uma única vez para um determinado cliente que possivelmente jamais necessitará de assessoria novamente (e.g., transplante arbóreo para edificação residencial). Se o seguimento de mercado que a empresa se especializou (i.e., nicho) é desse tipo, provavelmente terá mais custos com marketing (item 8.1.5 e 8.1.6.).

Se clientes temporários (item 8.1.7) são o foco da empresa, um rol maior de serviços (item 8.1.2 e 8.1.4) pode ampliar a frequência das demandas acarretando em receita contínua. Se o foco são clientes que precisam de serviços específicos muitas vezes ao ano, investir no relacionamento com estes clientes (item 8.1.5) pode ser essencial.

Portanto, nesse bloco se analisam as possíveis fontes de receita, assim como a frequência com que possam gerar receita para sua empresa. Esse é um dos motivos pelos quais o licenciamento ambiental é tão difundido entre os prestadores de serviços de consultoria e assessoria ambiental, já que se trata de demanda periódica.

O treinamento e a capacitação profissional podem vir a se tornar fontes de receita contínua quando, e somente se de alguma forma tal exigência seja incorporada na legislação, para que possamos superar o gargalo que impede o desenvolvimento cultura empresarial para o desenvolvimento sustentável.

Recomendações finais sobre o uso do BMC #

Logicamente, se você leu esse capítulo até aqui, já deve ter percebido que o modelo BMC é apenas uma referência de análise e planejamento, um guia para destrinchar um negócio de forma a facilitar a tomada de decisões. Existem outros modelos baseados nesse, e inclusive modelos específicos para cada atividade, que você pode encontrar na Web. Existem ainda alguns modelos cuja tradução dos tópicos foi feita um pouco diferente. Independente do modelo que você usar, saiba que, qualquer que seja ele, será tão útil quanto você dedicar tempo e pesquisa sobre o seu próprio negócio.

Como o setor da consultoria e assessoria ambiental é bastante diversificado, existem diferentes maneiras de se estabelecer no mercado. Não se limite ao que já existe. Esperamos que sua análise possa resultar em inovação para o setor, com benefícios para você, para os clientes e para o meio ambiente.